Как выявить сотрудника, который повысит ценность и принесет прибыль компании

Одной из основных обязанностей hr-менеджера является определение сотрудника, который мог бы повысить ценность и принести прибыль компании. Зачастую это делается на этапе принятия специалиста на службу, но нередки и случаи, когда работник «раскрывается» уже в процессе работы. Это заслуга грамотного специалиста по кадрам. Естественно, как и то, что эффективная работа должна подкрепляться достойным вознаграждением.

Впрочем, многие hr-департаменты и топ-менеджеры стараются успешно управлять своим персоналом, по этой причине они ищут талантливых кандидатов для заполнения открытых в компании вакансий. Однако если перед кадровиком стоит задача найти узкого специалиста, оказывается, это не всегда так просто реализовать, поскольку неправильный выбор чреват ошибками, влияющими на фундаментальную основу бизнеса.

Результат ошибочно принятого решения может быть следующим: неудовлетворительная работа сотрудника, плохая оптимизация персонала и, возможно, потеря талантливых сотрудников.

Выходом из сложившейся ситуации может стать так полюбившийся британцам принцип «слепого» найма персонала. То есть, сотрудником отдела кадров отбирается несколько резюме кандидатов, из которых удаляется вся информация, которая могла бы так или иначе сообщить о поле, национальности и прочих биографических данных потенциального сотрудника. Затем анкеты смотрят коллеги, которые и выбирают, кого приглашать на собеседование. При личной встрече кандидату задается вопрос об уровне его вознаграждения на прошлой работе. И уже на основании полученных ответов принимается окончательное решение: принимать сотрудника на работу или нет.

Несмотря на зарплату, находящуюся на одном уровне с прошлым гонораром сотрудника, у него может возникнуть когнитивный диссонанс, потому как на новой работе с него могут требовать больше, возлагать более высокую ответственность, нежели на прошлом месте работы. Вследствие этого сотрудник рискует оказаться в ситуации, когда больше не сможет выполнять на должном уровне и в заданный промежуток времени определенный объем работы, в соответствии с его квалификацией и уровнем производительности.

При попытке увидеть, кто приносит реальную прибыль компании и, соответственно, заслуживает дополнительного признания, важно оценивать уровень ответственности и объем работы каждой штатной единицы. Как правило, функции каждого отдельно взятого сотрудника весьма разнообразны, поэтому следует понимать, как тот или иной человек будет реагировать на продвижение по службе. Бывает трудно определить, почему трудолюбивые сотрудники стремятся работать на определенном уровне: часто hr-менеджеры не в силах оценить выполнение задач этими сотрудниками на более высоком уровне в течение достаточно длительного времени, что могло бы помочь выявить их истинный потенциал.

Для принятия верного решения специалисты отдела кадров обычно используют метод, который называется «система наставничества». Согласно этой концепции, сотруднику, рассматриваемому для продвижения по службе, в соответствии со стратегией замены сотрудника, находящегося на вышестоящей должности, для выполнения работы более высокой квалификации делегируется часть определенных задач.

Проблема с использованием этого метода заключается в том, что непосредственный начальник должен выполнить свои личные KPI, в результате чего становится трудно определить, где находится грань между фактически выполненным объемом работы промоутируемого сотрудника и, соответственно, его линейного менеджера. Также этот метод имеет все шансы оказаться весьма субъективным по причине предвзятого отношения руководителя.

Как можно избежать предубежденности топ-менеджмента?

Один из способов избежать предвзятости – это создание интеллектуальной стратегии замены, где несколько предлагаемых для продвижения по службе сотрудников тестировались бы на одних и тех же ежедневных задачах, только в разные дни. Возложив на них одинаковые обязанности, которые им в дальнейшем пришлось бы выполнять каждый день, можно адекватно оценить или точно измерить будущую работу сотрудника на более высокой позиции. Надо отметить, этот способ достаточно информативен, поскольку никакая обратная связь не может показать лучшие результаты, чем возможность наблюдать со стороны, как сотрудник находится на более ответственной должности в течение короткого периода времени.